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集權有道,分權有序——水務企業集團管控模式
發表于2021-11-04 14:43:42  閱讀()  文章來源:卓斯瑞咨詢

       隨著我國水務市場改革的不斷推進,水務行業集團化、規?;内厔萦l明顯。水務企業通過集團化模式,整合現有資源,拓展市場業務,提升綜合服務能力,實現產業鏈的延伸。但是由于國內的水務集團公司發展歷史并不長,對集團管控的認知存在著不足,無法充分發揮集團管控優勢,突破發展瓶頸。

目前水務企業集團管控主要存在如下問題

01 總部對下屬企業一抓就死,一放就亂;

02集團公司治理結構不完善,監督約束和激勵機制不健全,難以進行有效監管;

03集團組織架構缺陷,總部戰略管理能力無法發揮,集團模式名存實亡;

04管理權責不清晰,權限邊界劃分不清楚,資源無法得到有效發揮;

05行政命令式的管控取代了產權管理的治理管控,總部對子公司日常經營活動常常施加影響,破壞集團整體價值;

06對子公司無法形成一套有效的管控體系,無法形成可支撐高速發展、復制的管控模式。

那么我國水務企業究竟應該采取哪種集團管控模式,以實現集團核心競爭力的強化和擴張,實現多項業務之間的戰略協同,最終達到“1+1>2”的效果呢?

 

集團管控模式類型

按照集權程度劃分,目前常見的集團管控模式主要有“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”。

1、運營管控

運營管控是一種集權的管控模式,主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理,其關注重點包括成員企業經營行為的統一與優化、公司整體協調成長、對行業成功因素的集中控制,通過財務控制、戰略規劃與控制、采購控制、銷售控制、人事控制等方式對子公司的日常經營活動進行管理。

2、戰略管控型

戰略管控是介于集權與分權之間的一種管控模式,主要以戰略規劃為主,集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調,以及戰略協同效應的培育,通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的,主要管控手段為財務管控、戰略規劃與控制、人力資源控制,集團總部一般沒有具體的業務管理部門。

3、財務管控

財務管控是一種分權管控模式,主要以財務指標對成員企業進行管理和考核,關注投資回報,集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值最大化,管控的主要手段體現為財務管控、法人治理和企業并購行為,集團總部一般不干涉子公司的具體經營和管理活動。

圖片

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集團管控模式選擇的影響因素

不同的管控模式均有其優缺點,沒有絕對的優劣高低之分。水務企業在選擇集團管控模式時,可以根據戰略重要度、業務相關度、產業環境、發展狀態、業務結構等五大要素進行權衡。

1)戰略重要度:指現階段下屬單位在整個集團戰略中所處的位置,戰略地位越高,越傾向于采用集權的管控模式。

2)業務相關度:指集團總部掌控的資源與各單位之間的關聯程度,以及各單位間的業務協同程度。資源相關度越高,越傾向于采用集權的管控模式。

3)產業環境:指下屬單位的產業市場變化特征以及競爭激烈程度,變化越快、競爭越激烈,越傾向于采用分權的管控模式。

4)發展狀態:指下屬單位目前所處的發展階段以及管理是否成熟,下屬單位越處于低級的發展階段,其抗風險能力越弱,因此就越傾向采用集權的管控模式。企業越成熟,越容易實現分權。

5)業務結構:指下屬單位的多元化程度、業務區域以及業務領域管理的專業化程度,業務越多、區域范圍越大、管理越專業,越傾向于采取分權的管控模式。

 

案例分享

某水務集團經過多年發展,目前已形成了集原水、自來水、污水處理、固廢、環衛等多種職能于一體的綜合性水務企業,下轄多家子公司。該水務集團管控模式選擇分析如下:

01從戰略重要度方面看

水務板塊(原水、自來水、污水)戰略地位較高,是該水務集團核心業務,應采用高度集權的運營管控模式。而其他業務板塊(固廢、環衛)為延伸產業,集權程度低于核心業務,可采用戰略管控模式。

02從業務相關度方面看

各子公司業務差別較大,業務協同程度相對有限,業務獨立性較強,在集團價值鏈上的相關程度處于居中水平,可采用戰略管控模式。

03從產業環境方面看

水務企業因其所屬行業的特殊性,其所面臨的市場變化較為穩定,市場競爭激烈程度相對較低,因此可采用集權度較高的運營管控模式。

04從發展狀態方面看

 該水務集團經過多年發展,已步入高速發展階段,整體管理水平、抗風險能力都較高,可采用戰略管控模式。

05從業務結構方面看

 業務種類雖有一定延伸,但業務整體多元化程度仍有限,且業務競爭區域多集中于本地市場,因此適宜采用運營管控模式。

綜合上述分析,該水務集團應當定位于戰略制訂者和運營監管者,其管控模式建議采用以戰略管控為主、運營管控為輔的混合型管控模式,推動母公司與子公司整體協調發展。

 

結語

集團管控模式并非一成不變,不同的集團管控模式均適應于一定的企業管理情境下。水務企業在選擇集團管控模式時,應充分權衡各項影響因素,選擇與自身相匹配的方案,并根據實際發展情況進行動態優化,及時應對集團化帶來的問題,最終實現水務企業效益最大化。

 

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