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培訓有道,對癥下藥——論如何解決水務培訓難題
發表于2021-06-28 15:05:38  閱讀()  文章來源:卓斯瑞咨詢

       國有企業改革漸漸步入深水區,作為公用事業的一份子——水務企業也逐步引入了競爭機制,各水務企業對人才的需求日趨顯著。但當前眾多水務企業在改革過程中,卻顯得有些力不從心,整個人才梯隊呈現“整體冗員,結構性缺員”的現象?;貧w根源,其中一個重要因素就是培訓體系出了問題。

案例一

       某水司新上任的人力資源部王部長,在一次與其他兄弟水司交流過程中獲得了一些自認為不錯的培訓經驗,于是興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書,以展示人力資源部的新面貌。不久,該計劃書獲得批準。王部長躊躇滿志的對公司全體員工——上自董事長、總經理,下至水廠運行工、管網巡查工、抄表工等,進行為期一周的培訓。為此,公司還專門下撥了十幾萬元的培訓費。

       可培訓一周后,大家議論最多的卻是對培訓效果不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外,其他員工要么覺得收效甚微,要么覺得學而無用,大多數人認為十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。聽到種種議論,王部長的心里也不是滋味。

案例分析

      王部長盲目照搬別的水司培訓經驗,沒有了解員工的現實需求,進行培訓分析,從而造成培訓與需求嚴重脫節。對素質參差不齊、崗位不一、培訓需求各異的員工,開了同一個“藥方”,效果不佳也就不足為奇了。

案例二

      某水司人力資源部組建2年多,據悉部門負責人趙部長每年都有開展培訓計劃申報和制定工作,并實施培訓工作。但是在與各部門負責人和一線員工交流過程中,大家反饋往年的培訓都是一些部門內部組織的常規培訓,如滅火器的使用,日常禮儀培訓等。員工抱怨沒有走出去,參加外部的培訓,拓展視野。時常因某個崗位需要上崗證時臨時組織相關培訓。

       趙部長聽到下面的反饋,內心也很委屈,往年做的一些培訓計劃,因領導培訓意識不夠,也沒有設立專項資金,導致很多培訓計劃不了了之,只能做一些常規培訓。

案例分析

       案例中的水司雖然每年有制定培訓計劃,但是缺乏前瞻性,都是一些剛性需求。同時,領導培訓意識不足,給予的支持不夠,員工抱怨也成必然。

       卓斯瑞經過多年的咨詢經驗,概括起來各水務企業培訓組織不到位,主要存在以下幾個方面問題:

01、培訓需求分析方面

  1. 培訓觀念落后,培訓意識缺乏,對培訓的需求不能有效評估;

  2. 重業務培訓輕管理培訓,重知識輕技能,培訓的針對性差;

  3. 尚未建立系統的培訓體系,培訓計劃缺失。同時缺乏與企業發展目標和業務的密切切合,基本不能體現企業的現實需求。

02、培訓理念與環境方面

  1. 培訓缺乏資金年度預算保障,培訓與員工職業發展未能實現聯動;

  2. 缺乏良性的內部學習環境,對培訓的效果未開展評估,培訓的效果無從得知;

  3. 缺乏有效的培訓工作流程、工作標準及相應的管理制度。

03、培訓方式與方法方面

針對這些問題,卓斯瑞建議按如下思路開展培訓工作:

 

  1. 培訓方式方法落后,仍舊沿用學院派等學習方法,而忽視了傳幫帶的作用,尤其針對一線崗位的作業,如水廠設備機修工、電工等;

  2. 培訓缺乏針對性,沒有結合績效考核結果,開展個性化培訓。

一、需求分析

由培訓主責部門于第四季度組織各部門根據公司戰略目標、績效考核結果等推導出當前培訓需求,結合各部門未來工作、崗位需求,提報年度培訓計劃。

二、計劃制定

培訓主責部門根據上報的需求,制定具體培訓計劃,應包括培訓項目、培訓對象、培訓形式、培訓預算、計劃實施時間、組織實施部門等內容。

三、培訓實施

培訓主責部門加強對培訓工作的組織、協調、監督工作,各部門根據職責開展職能范圍的培訓工作。建議“本土特性”較強的工作(如設備機修),采用傳幫帶的模式實現內部傳承;其次,鼓勵“走出去”的模式,參加水務行業公開課、研討會,增加與全國水司的交流機會,學習其他水司的先進模式。

四、效果評估

培訓主責部門對各部門的培訓工作進行指導、檢查和監督,落實培訓計劃完成情況及培訓效果總結工作。培訓組織者應按照要求,視情況對培訓進行效果評估,可采用問卷或課后考核的形式,對課程內容及講師情況及時反饋,不斷完善培訓體系建設。

       以上只是培訓開展的思路,如果要做好培訓,還得將以上流程編制成完整的管理制度,明確各工作的時間節點、培訓經費的管理等,才能更好的指導企業實際培訓工作的開展,實現人才梯隊的建設,逐漸平衡各類人才結構,滿足企業長久發展。

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