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水務企業績效考核的幾大誤區
發表于2020-11-27 15:34:52  閱讀()  文章來源:卓斯瑞咨詢

       績效考核是人力資源管理的一個核心內容, 也是保障并促進企業有序運轉,實現企業各項經營目標所必須的過程。目前有些水務企業已經認識到績效考核的重要性,并且在績效考核的工作中投入了較大的精力,但目前許多企業的績效考核工作仍然存在一些誤區。

誤區一:考核要全面

       一些企業管理者希望考核面面俱到,不管細枝末節,凡是員工做的工作,都要考核,否則員工就會偷懶,不愿從事不被考核的工作。實際上,企業進行績效考核要著眼于正確的績效衡量指標,要找出能驅動價值創造的績效目標,判斷其對企業的影響,比如產銷差、漏損率等這些能直接影響到企業經濟效益的指標,而不是事無巨細的考核員工每天遲到幾分鐘,打印幾份文件等??冃Ч芾淼哪繕耸谴_保員工做正確的事情,過多的考核指標只會分散員工的關注重點,使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。

誤區二:片面追求考核指標量化

       績效標準是員工績效目標是否達成的參照物??冃Э己擞卸亢投ㄐ詢煞N方式。定量和定性都是績效考核的手段而非目的。定量和定性的選擇取決于考核對象。同時,定量和定性水平可依據考核目的而定。用于發展目的的考核可適當簡化,傾向于采用定性的描述,用于管理目的的考核傾向于采用定量方式。

       科學規范的績效衡量指標最好要可量化,避免評估者主觀的偏差,但是,在實踐過程中,很多水務企業容易從一個極端走向另一個極端,要么考核指標都是是依據主觀判斷為主,人為因素占很大份量,要么盲目追求一切衡量指標皆可量化。實際上,并非一切績效衡量指標都需量化,管理既是科學,又是藝術,一切皆要可衡量的想法最多只是一種不切實際的理想化想法。

誤區三:重員工個人績效管理,忽視企業整體績效管理

       在傳統的基于職位的人力資源管理中,詳細的崗位說明書明確地規定員工的職責,對崗位所要求的任務的完成情況是考核的重點,考核強調要落實到個人。但過分強調落實到個人的考核會把考核本身引入死胡同,強調落實到個人的考核強化了員工的本職行為,卻在無形之中限制了員工的超職責行為,淡化了員工的合作意識和團隊精神,過分強調落實到個人的考核從本質上講是對周邊績效問題的忽視。

       績效管理的主旨是企業戰略和經營目標的達成,其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成。然而,在管理的現實中,管理者們往往是本末倒置,他們多關注于員工個人績效的管理,輕視、甚至忽視企業整體績效的管理。其實,企業整體績效管理才是管理者應該關注的重點,員工的績效管理是工具和過程。例如某水司僅考核員工的個人業績,忽略了組織績效,結果顯而易見,員工績效好并不能帶來企業績效優異。要確保企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人,使員工的個人目標與企業的目標協調一致,不僅管理員工的績效,而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來,得到很好地管理。

誤區四:考核要保密

       許多企業對考核結果嚴加保密,理由無非是認為考核很難做到絕對公平,公開考核結果無法平衡各方面的利益,認為公開牽涉收入隱私權,認為由于考核和收入緊密掛鉤,考核太敏感。事實上考核不僅應用于管理目的,還要應用于發展目的,也就是說,考核不僅僅是對員工的評價,更重要的是績效改進,即根據員工的績效考核結果,找出員工績效中存在的問題,針對具體存在的問題,通過企業和員工的共同努力協商制定合理的績效改進方案,并確保實施,從而形成考核—改進—考核的封閉循環,達到管理和發展的目的。強調考核要保密的觀點實際上否定了考核的發展目的,使考核者成為名副其實的“警察”,管理者的任務就是挑刺!事實上,管理者的角色應該是“警察”與“教練”的有機結合。

誤區五:考核要打破大鍋飯

       很多水司一提起考核,第一個念頭便是打破大鍋飯。儼然打破大鍋飯已成為許多水務企業考核體系改革的目的了。而事實上,考核體制改革的目的不是為了打破大鍋飯,而是要建立適應組織發展需要的考核體系??己梭w制改革應站在企業戰略的高度來思考。大鍋飯問題雖然值得重視,但是,必須正視更加不合理的小鍋飯。換一個角度來講,我們必須看到在沒有最優化方案的前提下,大鍋飯也是一種能平衡方方面面利益的備選方案。

誤區六:重績效考核,輕績效管理

       在企業的績效管理的實踐中,許多管理者只是認識到績效考核的作用,認為通過績效考核可以將員工的績效水平區分開,斷章取義地將績效考核理解為績效管理,一門心思地設計績效考核表格,設計考核指標,研究指標量化的可能性。事實上績效管理與績效考核是兩個不同的概念,績效考核是事后考核工作的結果,而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統??冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程,側重于信息溝通與績效提高,強調事先溝通與承諾,伴隨著管理活動的全過程。而績效考核是管理過程中的局部環節和手段,側重于判斷和評估,強調階段性的評價,而且僅在特定的時期內出現??冃Ч芾砟芙⒔浝砼c員工之間的績效合作伙伴的關系,而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面,距離越來越遠,制造緊張的氣氛和關系??傊?績效管理是人力資源管理的核心內容,而績效考核只是績效管理中的一個關鍵環節。

誤區七:績效管理是人力資源部門的工作

       很多水司都會認為績效管理僅是人力資源部門的工作,實際上,員工的績效關乎整個企業,如此重大的任務不能只交給人力資源部門來承擔,績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作,盡管每一方擔負的職責有所區別。建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任,離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。

       在績效管理中,正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。西方有句諺語說得好:如果你的狗不叫,你就得自己親自叫。精明、職業的經理早已意識到自己部門目標的達成必須依賴全體員工的承諾和投入,所以積極協同人力資源部門管理部門和員工績效。

       實踐證明,只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標,實現多贏的結果。

誤區八:考核過于頻繁

       既然績效如此重要,管理人員關注績效考核本不應該受到指責。但是,凡事往往過猶不及。不少企業管理人員希望每月對員工的績效進行考核,過于頻繁的考核利大于弊,第一,如若嚴格執行,勢必加大管理成本;第二,在管理資源如此稀缺的情況下,過于頻繁的考核必定導致考核流于形式,走過場。其最好的結果是沒有帶來任何正面的結果,其最壞的結果是使績效考核和績效管理變成管理人員不愿干、員工又認為毫無意義的官僚主義和找茬行為。

 

       總之,績效考核并非解決企業所有問題的靈丹妙藥,績效考核本身就是現代企業管理實踐與理論研究的難題之一,不存在適合于任何企業、組織的最優績效考核模式。套用托爾斯泰的一句名言,“成功(管理績效)的企業是相似的,不成功的企業各有各的不同”。一個企業能否不斷發展,塑造企業核心競爭力,獲取持續競爭優勢,關鍵之一是要有一套完善的績效管理體系,建立高績效文化,不斷改善和提高企業的績效。企業應該結合自身的實際情況,從企業戰略、人力資源戰略的高度審視績效考核,明確考核的目的,建立符合企業具體情況的績效管理體系。

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